Yaprak, sararıp ağaçtan yere düşerken sormuş kendine;
“Nasıl çıktım ağaca, şimdi nasıl iniyorum? "
Dünya üzerinde olduğu gibi ulusal anlamda da ekonominin temelleri aile şirketlerine dayanmaktadır. Ancak aile şirketlerinin yaşam sürelerine baktığınızda bunların sadece % 20’nin başarılı olduğu, geri kalan % 80’nin 3. kuşağa yetişmediği görülmektedir.
Aile Şirketlerini Dağılma Nedenleri
Elbet her şirket kendine has sebeplerle iş dünyasına veda edecektir. Ancak, genel anlamda aile şirketlerinin dağılma nedenlerini aşağıdaki gibi gruplanabilir;
- Kurucu neslin şirketi zamanında kurumsallaştırmaması,
- Gelecek nesli hazırlamakta geç kalınması,
- Geçmişte kalan başarıların esiri olma,
- Gücün ve saltanatın rehaveti,
- Güç ve otorite devri,
- Aile içi çatışmalar,
- Miras kavgası.
Yönetim Hataları
Kurumsallaşmanın temellerinin atılmamış olması, birçok bölümün sorumluluk ve yönetiminin aynı kişide toplanması “Çok Şapkalı” yönetici sendromun yaşanmasına neden olmaktadır. özellikle 2. ve 3. kuşağın sorumluluğunu üstlendikleri bölümlerin uzmanlık alanları olmaması ve/veya bu konuda yeterince deneyim sahibi olmamaları tek elden ve sağlıksız kararların çıkmasına neden olmaktadır.
Ayrıca görev tanımları, yetki ve sorumlulukların net belli olmaması aile bireylerinin aynı konu ile ilgili çalışanlara farklı kararlar bildirmesi çalışanları ikilemde bırakmaktadır. Bu ikilem karşısında “ Ama X böyle söyledi” cevabı aile bireylerinin kendi arasında çatışmaya itmekte birlikte kararların alınmasını geciktirmektedir. Ayrıca bu davranış tarzı çalışanlarda güvensizlik yaratmaktadır.
Aile şirketlerinin insan kaynakları yönetimini zorlaştıran bir diğer konu ise aile bireylerinin veya eş dost çocuklarının aynı çatı altında çalışması. İşin gerekliliklerine sahip olmayan bireylerin istihdam edilmesi, yapılan hatalar karşısında uyarı mekanizmalarının yeterince etkin işlememesi gibi işin kalitesini etkileyecek birçok soruna neden olmaktadır.
Küçük küçük başlayan bu çatışmalar şirket yönetiminin geneline yansımaktadır ve insan kaynakları üzerinde negatif etki yaratarak motivasyonsuzluk ve güvensizliğe neden olmaktadır.
2. ve 3. Kuşaklar KRİTİK
Çoğu aile şirketinin 3. kuşağa kadar gelememesi, 2. ve 3. kuşakların çok kritik olduğunu göstermektedir. Peki neler oluyor da aile şirketlerin çoğu bu süreci atlatamıyor.
Yukarıdaki ana nedenlerin yanında 2. ve 3. kuşakların insan kaynakları ile ilgili yönetim hataları yaptığı gözlemlenmektedir.
Genelde 1. kuşağın işletmeyi kurarken çok zorlanmasına rağmen, bu zorlu süreçte insan kaynağının manevi boyutuna (güven, motivasyon, hedef birliği vb.) çok yatırım yaptığı görülmektedir. Çoğu zaman 1.kuşağın Çalışanlar tarafından “Babamız”, “Ağabeyimiz” şeklinde tanımlandığı ve çalışanlar tarafından çok sevildiği görülmektedir. Diğer kuşaklarda böyle bir tanımlama görülmemektedir.
Kurucularının çocukları veya torunları olan 2. ve 3. kuşak; iyi üniversitelerde okumuş, küreselleşme ve sistem sahibi olma isteğine rağmen soyut bazı sorunlar yaşamaktadırlar. Bu kuşaklar, her şeyin belli bir sistematik içerisinde olmasını isterler ve sistemleri kurmaya çok yatırım yaparlar. Ancak kurumsallaşmak ve sistemleri kurmak adına insan faktörünü istemeden de olsa göz ardı etmektedirler. Çoğu zaman masa başı yönetimi tercih etmeleri ve çalışanların seviyesine inememeleri iletişim ve yönetim konusunda sorunlar yaşamalarına neden olmaktadır.
2. ve 3. kuşak sistemlerin geçiş aşamalarında bile sistemden taviz vermemek, kural ve prosedürleri eksiksiz uygulamak adına insan kaynağına karşı esnek davranmamaktadır. Kuralcı ve sert yaklaşımları insan faktörü üzerinde negatif etki yapmaktadır. Güvensizlik ve güvensizliğin neden olduğu inançsızlık, motivasyonsuzluk, hedef ve ekip çalışması eksikliği şirkette sorunlarının belirmesine neden olmaktadır.
Yumuşak Geçişler Olmalı
Şahsi gözlemim olmakla birlikte 1. kuşak işin teknik kısmına hakim iken işleri büyütmesi 2. ve 3. kuşakların fazla sorun yaşamamasına neden olmaktadır. Çünkü, 2. ve 3. kuşaklara kalan oturmuş olan işi daha fazla geliştirmek için sistem üzerinde katma değer yaratacak ilaveler yapmaktır. Ancak, büyüme ve gelişme süreci 2. ve 3. kuşakların görevi olmaya başladıysa burada yaşanan deneyimsizlikler şirketi zora sokmaktadır. Dolayısıyla kuşaklar arasındaki geçişler mümkün olduğu kadar yavaş ve yumuşak olmalı. Küçük küçük sorumluluklar verilerek 2. ve 3. nesillerin deneyim kazanmaları sağlanmalıdır.
Kuşaklar hayatta olduğu müddetçe işe hakimiyet ve yaygınlaştırma konusunda birlikte çalışmalı. 1. kuşağın deneyimleri, diğer kuşakların bakış açıları göz ardı edilmemelidir.
“Kontrol” - 1. kuşakta, “Yönlendirme” - 2. Kuşakta, “Geliştirme ve Katma Değer Sağlama” 3. ve diğer kuşaklarda olmalıdır.
|
